计划不合理或致烂尾工程，这些“雷区”一定要避开！

在不少连锁药店，已经存在，例如运营计划、商品计划、采购计划、补货计划、物流计划等等，这些工作或许也都有人每天在做，但工作的质量以及所能产出的价值就有很大的商榷空间。
下面为连锁药店零售企业计划职能所存在的几个“通病”：

1.高层计划的重视程度不足：之前还保持“小企业”的作风模式，认为计划工作可有可无，计划工作只是搜集和整理数据，只要快速解决问题就行，从事计划工作的员工很多都是刚毕业的文员，结果导致企业的运营命脉都寄托在几个没有经验的人手中。

2.计划职能散落、不集中：没有集成式的计划体系，各个部门都在做计划，这些计划没有串联，导致相互矛盾和制约，出现的状况还是“局部优化”，而没有从全局看待问题，最终的结果是“大脑”没有建立，企业的各个“小脑”却异常发达。

3.计划和执行没有完全分开：做计划的人在执行，而执行的人也同时在做计划，最终计划和执行都没做好。这两个工作的性质有很大的不同，而且对于能力、工具的要求也都不一样，同时还会让计划没有制约任意改动，同时执行随意操作的可能性增大。

4.计划工作缺乏专业的“人、流程和工具”的支持：按照目前的情况，从事计划工作的人以非专业的居多，甚至全职的人员都不多；而计划工作散落在各个部门中，统一和集成的流程和制度也不完善，专业的计划系统则不是传统的ERP、WMS等执行系统能完成。

“参谋部”的建立从本质上来说其实就是计划和执行分工，让专业的人做专业的事情。然而，计划和执行不分开并且混为一谈的话，就会凸显两个问题：

没有人来做计划，所有的行为都是短视行为，都是救火行为；

大量的执行其实没有得到深度的分析，并没有来指导未来完善的计划制定，最终导致计划和执行的数据闭环没有形成，计划不到位，只能由执行来弥补；貌似没做到，其实没想到。最后都在成本和库存上体现出来。公司越大，计划缺失造成的代价就越高。

在不少的连锁药店，补货和库存计划往往由店长兼任；配送计划由库管兼任，采购计划往往又由采购经理担任，这些人兼任计划是有原因的：他们都在一线非常熟悉业务，因而最可能做好计划。然而企业规模大了，他们要解决的事情越来越多，比如各种人事问题、跨职能协调、突发事件，内外客户的投诉抱怨就更不用说了，他们其实是“救火队队长”，大部分精力被这些杂事占掉，留给计划的时间就少之又少，客观上没有足够的时间来搜集和分析数据，思考和协调各个职能的冲突，根据实际业务情况及时调整计划情况。计划属于重要但不紧急的事，所以给这些紧急的事情一推再推，得不到足够的重视。这些采购经理、店长、主管们每天执行层面的压力很大，琐碎的事情又非常多，最难做到的就是静下心来做计划了。

同时，计划还是个技术活，可以说是最具技术含量的一个职能，计划岗位其实是企业中大数据应用的前线，也是最能通过数据来分析判断并最终指导企业决策的一个部门，他们有成套的方法论，需要使用数据分析的工具和系统，要求很好的沟通、协调、判断能力，对于企业的战略和战术有清晰的判断，然而这正是门店运营、采购、生产和物流等执行职能所不擅长之处——作为执行职能，他们擅长的是根据过往的经验想出解决办法，最重要的目的是把眼前迫在眉睫的问题迅速和高效的加以解决。

当企业规模很小、业务简单时，这样做可以。比如说一个门店，只卖几百个药品的时候，店长凭经验就能搞定进货计划；一旦增加到上千个，由一个店变为10个店、100个店，再到“百城千店”时，光靠经验、拍脑袋就能够设定那么多药品的未来需求数量、安全库存水位、排定补货计划吗？这也就是说，业务规模大了，业务的复杂度也会随之增加，各个部门之间对于协同的需求越来越高，对计划能力的要求也更高了，这时就需要系统的计划技能培训、整合式的计划流程、可用的数据分析和应用工具，而不能像过去那样凭经验、拍脑袋。计划做不好，那么大家每天的主要工作只能是去“救火”。（中国药店）